快运市场的炮火味越来越淡了。
转折点出现在2018年。这一年，上市后的德邦开始转型大件快递，顺丰收购新邦，成立2年的中通快运依然凶猛，百世快运货量规模紧追不舍，进入质量年的壹米滴答开始考虑战略重组……而彼时的安能再次遇到危机，面临着快递拖累主业快运的矛盾。
或许从此时开始，安能率先把目光从行业看向自己，也率先开始意识到“企业经营不是一个愿不愿意的问题，而是一个能不能的问题。”
但谁也不会想到之后的几年，资本环境、经营环境会出现如此大的不确定性。杀敌一千自损八百式的“价格战”手段开始淡化，头部企业之间不再有激烈的身体对抗，转而纷纷将注意力看向自己。
如今，面对持续两年多的疫情反复，以及经历过2018年的那场危机之后，安能显得更从容。
安能也有理由自信。
充满高度不确定的经营环境的这几年，安能持续高歌猛进，逆势大手笔投资。最近公布的2021年财报数据中，安能营业收入达96.45亿元，同比增长36%；总货运量达1260万吨，同比增长23.4%；资产总值达到63.36亿元，同比大增71%；毛利10.66亿元，毛利率11.1%，经调整后的年内净利润为4.08亿元。
经营环境最不确定的一年，却是安能业绩最好的一年。这意味着过去几年，安能势必是琢磨透了网络型快运到底该如何赚钱。
但安能并非没有挑战。正如2022年开年，安能总裁秦兴华所说的，“安能无城可守”。在充满不确定性的环境中，头部的位置不会比过去更容易坐稳，因此，超越自己的竞争才是最好的竞争。这绝不是坐在山顶的“凡尔赛”。
只是我们能明显地感觉到，安能没那么焦虑了。战略聚焦之后，无论是对行业发展的逻辑，还是对企业增长的逻辑，其看得更清晰了。安能开始找到自己的节奏。
近日，安能董事长王拥军接受了运联智库（id：tucmedia）的独家专访，针对近段时间以来行业性的热点事件、企业间的竞争关系以及安能本身的增长逻辑，其一一作答。
当目前大多数企业都在疲于应对疫情反复对企业经营带来的冲击，考虑“活下去”的时候，王拥军口中出现的最高频的一个词居然是“长期”。
“越是短期的事件，越是不确定的。但是把时间拉到长期，肯定是充满确定性的。”王拥军说道。
你能感受到安能这种“以战养兵”的文化烙印，它不惧怕危机，反而在试图从危中找机。
以下是运联智库（id：tucmedia）专访王拥军的对话内容：
看行业：千亿市值绝不是梦想
没有人会轻易唱衰一个行业。但过去几年，网络型快运确实经历过至暗时刻，频繁的并购、战略的摇摆、难掌控的增长节奏……大多数规模型玩家，并没有像预期中那样走出漂亮的增长曲线。
安能能否走出独立行情？
运联智库：快运网络似乎正经历一个至暗时刻。2020年跨越卖身，2021年壹米卖身，今年德邦卖身，几起规模型企业的并购事件实际上把安能推到一个尴尬位置，也把行业推向一个尴尬位置。所以王总你认为，快运还是一个好行业吗？
王拥军：毋庸置疑，快运肯定是好行业。换个角度来看，近年来频繁的并购，反而说明这一行业的长期前景是被很多人看好的，是一个有价值的行业。
另外，疫情在某种程度上强化了物流对国民经济的基础性作用。这一战略地位在当前不确定性的环境中得到了进一步确认。
整个物流大赛道里，快运是所有细分领域中长期机会最大的一个市场。快递已经被充分整合了，但是快运的整合才刚开始进入一个拐点的阶段。所以，这些插曲不会影响快运是一个好行业的判断。
对企业经营来说，一定会面临不确定性，经济的不确定性、行业的不确定性、竞争的不确定性……任何一个企业都必须要经受这样的考验。能够把握这种不确定性，才能持续增强企业的核心竞争力。
从快运行业的发展来说，越是短期的事件越是不确定的，但是把时间拉到长期肯定是充满确定性的。往往大家可能更关注短期的事件，而忽视长期的变化。但长期来说，最重要的就是企业的核心竞争力有没有加强，这决定你后面5-10年的发展方向。
运联智库：其实去看这几个事件，涉及到的都是企业战略选择的问题，包括业务扩张、发展节奏、企业转型等。你怎么看待这些问题？
王拥军：企业被并购整合并不是一种主动战略，而是基于过去很长一段时间，行业无效竞争的状况下的被动战略。主动战略一定是持续增强企业的核心竞争力，然后在行业内能够持续做到更好的领先位置。
对安能来说，安能现在处在快运行业最好的竞争位置，而且也处在一个最好的历史性时间节点。
一方面，安能货量规模、利润规模在行业排名第一；另一方面，去年登陆资本市场后，现金流相对充裕，有足够的抗风险能力。
运联智库：我们理解企业的发展都是主动向好的，可能在发展的过程中，企业的战略本身经受了一定的考验，比如一段时间内过于激进了，对市场判断过于乐观了等等。面对战略抉择问题的时候，安能是不是也有这些矛盾点？
王拥军：企业经营不是一个愿不愿意的问题，而是一个能不能的问题。只有你做一件不能做的事的时候，才会想到换方向。对行业内的企业来讲，谁都希望成为行业第一，谁都希望成为有规模效应、利润最高的企业，但要注意的是，这个过程中不是说谁的策略好坏，而是能力本身是有分化的。
如果能力不匹配的时候，去烧钱大规模地投入竞争，得到的只是无效规模。几年以后，发现企业还是没有得到效率、没有产生利润，但融到的钱已经烧完了，这个时候就不是愿不愿意的问题了，而是能不能的问题了。
当企业认识到自己不能的时候，就只能选择，要么拐弯，要么撤退。
运联智库：大家都在讲零担是个万亿级规模的市场，但大水为啥养不出大鱼？8000亿规模的快递市场中，无论是直营制还是加盟制，都诞生了顺丰、中通这样千亿级市值的企业。所以，你觉得万亿零担市场中，当前的快运网络走到了哪一步？
王拥军：快递与快运差别非常大。快递的行业壁垒较高，小企业基本没法再进入这个市场，所以它是一个巨头间的竞争。
零担市场规模更大，但它的门槛不高，大量的专线、个体车主实际上是低成本运作。从目前的货量结构来看，零担市场的货量90%以上还在专线，快运网络的市场份额不足10%。
但是，快运网络通过前面十几年的发展，尤其是在过去5年，我们可以看到整个网络型快运的年复合增长超过了30%。一年30%看起来不高，但世界上最伟大的力量之一就是复利的力量。如果连续10年增长30%，100亿的企业就会变成1300亿。
所以，从十年的长期角度来看，快运网络在以非常快的速度发展。
现阶段来看，网络型快运实际上是在解决一个核心问题，就是规模效应能不能抵消进入门槛的成本？
实际上，网络型快运在通过规模效应来逐渐抵消成本、管理成本的上升；而专线企业的成本反而是在逐渐上升的，场地、搬运工、司机等成本都水涨船高。
所以从长期的角度来说，网络型快运有确定性的结构性优势。因为规模效应每年在增长，专线的成本在逐年上升，这种结构性转变会是一个非常确定的趋势。
运联智库：这个动态变化的过程中，哪些是网络能抓住的市场？或者说，网络能不能接住专线的货量？
王拥军：从结构上来看，过去常说网络型快运是一个小票为主的市场，所以大家界定小票市场可能占零担市场的份额不足10%。但实际上现在来看，网络型快运未来会在两个方向实现大规模增长。
第一个是货源结构中，大票零担比例上升。原来大票可能占20%，以后可能占到40%甚至更多。
过去我们把300kg作为小票与大票的分界线，但网络型快运的成本结构，使得其能不断切高公斤段的货物。过去几年，我们可以明显看到这个分界线在上移至500-800kg，以后可能一吨才算大票。所以，快运票重结构会不停地放宽，来实现对专线的挤压。
第二个是下沉市场直发线路增多。
原来，网络渗透下沉市场更多的是要通过中转实现，一旦涉及转运，网络型快运跟专线的竞争优势就不明显。但随着网络越来越下沉、规模越来越大，越来越多下沉市场的直发得以实现，一旦快运网络也能直发的时候，专线的优势会消失。
所以，这两个维度下，通过时间的迭代，网络型快运能够实现持续的高增长。
我们做过一个预测，10年后，网络型快运的货量份额会占到零担市场的35%左右。也就是说，1/3的货量会进入网络型快运手里。
核心在于，网络型快运能不能把握先机，更快地实现规模效应、具有低成本的能力，让这种规模效应能够更快地抵消专线的合规成本。谁能更快地具备这种能力，谁就能够获得更高速的增长、更快的规模效应、实现有利润的持续增长。
从行业空间上来说，如果我们把收入、货量10年增长10倍作为目标，同时，又能把我们现在5%的利润率提升一倍，我们就能10年实现20倍的利润增长。而且这个数字还不是一个特别激进的目标。
所以可以确定地说，千亿市值对国内快运行业而言，绝对不是梦想，一定能够实现。而且很可能不需要10年时间。关键是企业有没有核心竞争力，能够驱动实现这种复利的增长。
运联智库：现在在安能的网络里，大票零担如何界定？
王拥军：目前，我们的定义是把它定位成800kg以上，但随着时间变化会有调整，这只是一个大概范围。安能内部大票的货量比例，已经到了30%左右。如果按峰值5万吨来算的话，差不多有15000吨是大票零担。
运联智库：总结一下，如果要用几个关键词来描述的话，你觉得千亿级快运网络的支撑会是哪几个？
王拥军：我觉得最重要的是两个：智能化和强大的基础设施建设。
千亿规模，意味着要在现有规模上实现5-10倍的增长。所以，我们必须提倡将现在的数字化工具，进化到智能化调度的状态；所有的流程节点的运营，必须要逐步摆脱对人工经验的依赖，要进入一个智能化大脑对大量的数据进行自动实时运筹优化的能力，让企业能够对更复杂的网络完成更高效的处理。
比如，安能现在的调度人员、数据处理人员差不多有五六百人。如果增长10倍，这一核心团队同比增长到五六千人，届时一定会暴露出管理、效率的问题。
所以首先必须要从数字化走向智能化，这是千亿网络在大脑层面的一个强化。
另外一个就是，需要强大的基础设施建设。因为当网络到了千亿级规模，分拨数量、面积都会在现有基础上达到几倍的提升。它相当于企业的“大腿肌肉”，如果这个时候还是今天租这个库、明天租那个库，被人赶着跑，那整个网络是没有一个强大的运营基础的。
所以千亿网络需要有长期的战略，坚定地持续投资这些能够自建、高效率、稳定的核心节点。
同时，车队可能也是几万台级别的车队，这样才能实现大规模的调度平衡。通过规模化运作、集采降低成本，而不是全部靠临时的外部单边车辆这种运力了。
所有的这些，都是一个长期主义的事情。目前，安能也正在这些方面进行长期能力建设。
看自己：拉长周期，享受复利
世界上最伟大的力量之一，就是复利的力量。
运联智库：疫情发生快两年半的时间了。这个过程中，疫情的反复不定时地打断行业发展的节奏，同时，过去几年的资本环境也开始趋冷。这样的背景下，不仅仅是中小企业，可能部分大企业“活下去”都变得异常艰难。所以，你如何看待当前的经营环境？
王拥军：首先经济有周期，行业也有周期，波动是每个企业不可避免地都必须要面对的环境。当然，今年有特别的波动，但其实跟2020年初差不多，也不会比那个时候全国性的连续停摆两个月更糟糕。
波动的市场环境对企业来说有两方面的考验：一方面，对很多企业来说，是企业极限的考验；另一方面，对所有企业来讲，你要证明自己是一个伟大的企业，要应对市场的竞争，就必须能够穿越周期，验证你的能力。市场波动是一块磨刀石，能够把好的企业磨得更锋利，但也会磨掉二、三流的企业。
这个时候行业肯定会进行洗牌，洗掉一些比较小或者竞争力差的企业。而如果我们能够把握磨刀石的机会，就可以把自己磨得更锋利一点。
站在安能的角度来说，发展期的时候我们抓住了行业发展的一个比较好的窗口，能够高速增长；在结构性转型比较充分的时候，迅速奠定了自己的优势地位。
安能应对危机的优势主要体现在三方面：
第一，安能一贯把建立核心竞争力作为长期战略的一部分。经过11年的发展，安能在行业内已经具有一定的竞争壁垒，包括我们的网络布局、点线面基础设施、数字化能力。
第二，相对而言，我们有一个比较长期清晰的战略方向，即坚持聚焦做快运、聚焦效率提升、坚定不移地打强自己的能力。尤其是退出快递后，安能的发展方向变得更加清晰了。
第三，我们拥有一支非常能打仗的团队。安能从创业到现在历经多次危机，而越是在动荡期，越能历练安能团队的战斗力、凝聚力。
所以，安能对当前的环境一点都不焦虑。反而回看2021年，是我们业绩最好的一年。越是危机，越能激发团队的斗志。平时创造的运营效率、运营能力等差异，越能在这种波动的环境里体现出来。
我们认为，不确定性的市场环境对我们来说，可能机遇大于危机。
运联智库：过去几年我们看到，安能放了很大的精力在核心资产的重资产投入上，这种逆势投资是什么规模级别的？
王拥军：以车队为例，从2020年开始，安能大概投入了18亿元，自建了4000台规模的重卡车队，用一年半就跨入了行业最大的自建车队之列，在团队和系统建设上也是突飞猛进。
运联智库：这种投入会直接反映到你的增长里。
王拥军：对。2021年，我们自建车队的双边线路运营，相比于我们原有的外包运营，降低了大概9%的长途运输成本。我们的甩挂比现在已经达到1:1.5，这是一年半时间内做到的，相信今年还会有大幅度的提升。
如果我们只是出于短期考虑，可能不会这么坚决地在疫情之下投入18个亿放在重资产的车队上。
从这个角度来说，我们要适度前置，提前投入，提前收获。只要是对加强我们未来核心竞争力有好处的事情，那么就不要犹豫，坚决大胆地去做。现在看来，已经起到了非常好的效果。
运联智库：您刚刚讲的这几个方向，尤其是大规模的基础设施投入，其实很容易让人想到快递行业里的中通快递。所以，你觉得安能的路，跟中通走的路是不是逻辑相通的？
王拥军：从战略方向上来说，快递行业从轻资产模式走入到一个战略重资产的策略，是对快递行业的效率提升起到了关键作用的。
我们把它叫做“战略重资产”，有利于提升效率、降低成本的动作，要大胆地去投、长期地去投。
安能今天也看到了这个策略的价值，所以我们也在做战略重资产投入，我们在为5-10年后的战略优势做提前投资。
运联智库：这里面，我们看到有着同样增长逻辑的中通快运，其在市场中表现也比较凶猛。你怎么看待当前快运行业的竞争？
王拥军：对安能来说，我们认为最大的竞争对手是我们自己。我们一直在说，自己超越自己的竞争，才是最好的竞争，我们能不能够持续地超越自己才是最重要的。
另外，从行业长期发展的角度来看，将来快运行业的龙头，真正的竞争对手是专线。因为整个网络型快运的容量是有限的。
如果我们靠价格战的方式把别人打死，其实天花板是看得见的。我们的长期战略中，竞争对手是专线，谁能够超过专线，为客户创造更大的价值，才能获得长期持续的增长。
所以，在这个市场，我们一定不是单维度地跟其他网络比短期的货量、市场份额；而是要通过效率提升、数字化运作、服务提升，给客户创造价值，从而让客户将更多的订单从专线手里，转移到网络型快运公司手里。
我们的定位对标对象，是类似美国的odfl这样的企业，把自己作为竞争对手，通过长期的“复利”的能力建设，获得远超别人的能力。
运联智库：我觉得这种认知，应该反映到安能的运营当中去了。因为我们看到，大概在2018年底的时候，安能其实不再单纯讲货量了，而是在讲效率提升和单位成本降低了。
所以，能在疫情环境下做到营收、货量、利润等维度的高增长，这实际上是不是也反映着安能对市场走向的一个判断？
王拥军：应该说从2018年以后，安能对快运的专注聚焦，驱动了我们到现在的所有的战略打法。核心有几个要点。
首先在战略上，我们是高度聚焦长期主义的，所有的资源都面向是不是有助于增长我们的核心竞争力。要能够不为短期的市场波动、业绩或者竞争对手的动作分心，所以我们有自己的节奏，不能跟着别人的节奏跑。
而我们的节奏，就是面向未来，强大核心竞争力。
反映在策略上，我们有4句话：第一，保持超越行业的增长。增长上适度就可以了，但是要保持市场份额不下降。
第二，保持健康的经营。我们是要健康的增长，有利润的增长，而不是数量的增长。
第三，提升数字化赋能，让全链路的数字化能力增强。
第四，打造强大的运营能力。通过适度的战略重资产投入，与数字化相结合，不断提升我们的运营效率，和对市场波动的应变能力。
运联智库：这个过程中，类似油价上涨、疫情反复这些外部因素，会不会偶尔打断安能的节奏？
王拥军：会有一些业绩的调整跟考虑，但总体来说不会有太大的影响。
短期事件，更多的是对中小企业现金流的考验，但它其实并不会对行业结构和长期发展的方向有影响。
对我们来说，其实跟中小企业考虑的点不一样。第一，我们现金流充足；第二，我们有规模化的利润。安能甚至可以适度牺牲短期利润，也不会影响企业发展。所以，在战略的考虑点中，我们不会完全被疫情的短期表现所左右。跟其他企业相比，我们反而可以继续将更大的比重放到长期布局，长期稳定稳健的发展中。
这次疫情，我觉得对所有的行业都是一次“浴火重生”。供应链的紊乱波动，会大幅度考验所有企业的应急能力、现金流、核心竞争力。所以它是一场“意外”，但又是一次过剩产能的出清，领先的企业会在之后进一步收割红利。
疫情面前，安能是不焦虑的，而是积极采取柔性运营策略。我们不去预测环境，但是保持高度柔性的运营能力，去适应市场的任何变化。
比如，疫情一开始，我们就通过高频的调度优化来保持车辆的满载率，不管货量如何程度地降低，车辆始终能够满载。这样我的毛利就不会牺牲，这种情况下的损失也是有限的。
另一方面，就是在长期投资方面，我们可以做得更快更坚决。比如买车，用车辆甩挂降低成本，油的集采也能比外面降低20%的成本。虽然疫情没办法预测，但是只要保持柔性的运营能力，坚定不移地长期投资的策略，安能会是疫情之下活的最好的企业。
看竞争：没有价格战，只有能力战
如果说快运行业三年前只是半只脚踏入下半场，现在肯定是两只脚都踏入下半场。
下半场的衡量标准，在于网络不完全是烧钱，烧完钱之后还有一个门槛要跨越，那就是赚钱。
运联智库：不确定性的经营环境下，现在对整个零担行业里面不同细分的参与者来说，可能都到了一个调整期。那么，你觉得在这个时间节点，还有没有网络的准入机会？
王拥军：从行业发展的时间点来说，我认为现在进入到了一个网络型快运的分化节点，网络之间从以前的规模较量，走向了利润的较量。
在竞争上，以前大家看货量排名、收入排名，现在转化到看利润，没有利润的网络会逐渐被边缘化。
所以综合各方面因素，我认为，快运行业出现新进入者的可能性不大。
第一，进入壁垒越来越高了，前期构建网络的投入可能就要50个亿。第二，现在的资本市场也越来越谨慎了。第三，网络的技术门槛在逐渐提高。技术门槛在于你进来做大之后，到底能不能挣钱，这一点存在高度不确定性。
也就是说，网络不完全是烧钱，烧完钱之后还有一个技术门槛需要跨越，这会让新玩家的风险大大增加。所以，我不认为还会有新进入者，通过同样的路径、同样的方式进入这个市场。
运联智库：我想回到您刚刚讲的“分化”。过去行业常讲一个词叫“同质化”，当时更多是拼货量、收入，通过“价格战”的方式来回“拉锯”，现在是不是到了一个“拉距”的阶段？安能应该是最先能有这一感受的企业，这种差距你觉得会体现在哪些方面？
王拥军：这几年来看，外面的人看行业主要是从货量、网点、收入几个维度，这实际上会有很大概率的误读。我三年前讲过，快运竞争从上半场到下半场，对企业价值的判断会发生天壤之别。
比如，10年前快递中的通达系，他们的规模差不多大；但是今天来看，他们的利润相差10倍，市值差20倍。这就是下半场。当你进入下半场后，大家拼赚钱能力的时候，企业之间就会产生巨大的分化。
所以，如果说快运行业三年前只是半只脚踏入下半场，现在肯定是两只脚都踏入下半场。如果这个时候还用货量、收入这些数据来看竞争，会误读市场。
行业内有人说过，当一个企业失去赚钱的希望的时候，其实它已经死了。虽然它可能还要持续几年才会退出，但我们已经不会再关注它。
站在安能的角度来看，我未来要看阻碍安能增长的角度是什么？真正阻碍我们增长的，是我们跟专线比能不能增加客户价值，只有打破这个东西才能打破我们增长的天花板。
从长期的角度来思考，我们认为，这个行业不存在大家理解的所谓“价格战”，只存在“能力战”。
价格战是短期行为，长期行为一定是能力战。这个能力就是赚钱能力怎么建立？我们也花了好多年去研究快运行业怎么赚钱，现在我们看得越来越清晰了。
运联智库：从安能的发展中来看，这种能力是怎么建立起来的？
王拥军：我们认为这种能力是一个递进关系。
第一，就是我们怎么能够持续建立核心竞争力的差异，最核心的就是智能化的能力加上强大的基础设施。这两者怎么结合？要有一个强大的点线面网络，然后通过智能化的调度运筹把效率提升。
第二，就是要必须坚持清晰的长期战略。大量的快运企业实际上做的是多元化业务，面临着资源的分配、战略的分化等，不聚焦会带来组织资源的耗散。这也是安能退出快递之后的一个巨大的战略优势。
第三，就是提升组织能力。所有的这些东西都要靠组织来实行，如何打造一个强大的组织？这里面的核心在于如何一切向运营倾斜团队、组织、激励、设计等都要向运营倾斜，才能让运营成为公司的核心能力，把最强的人留住。
所以，这几样才是安能在这个行业能够超越其他人，实现赚钱能力的一个差异。
运联智库：安能会有多元化发展的焦虑吗？
王拥军：总体上来说，多元化发展失败的概率，比成功的概率要大很多。我们看到的更多的是教训。
我们从做快递到退出快递，其实已经把这个事情想明白了。快运本身是一个超大的市场，当我们在这个市场的份额只有2%的时候，想着别的蛋糕，太早了。
可能到我们占到市场份额达到15%-20%的时候，没有人可以挑战我的地位之后，也许就可以去试多元化发展。所以，我觉得至少5年内，多元化都不是我们考虑的方向。
看环境：不预测环境，只打强自己
运联智库：我记得您之前在参加2019年运联趋势与预测会议的时候讲过，2019年长三角的专线经历过一次出清，今年的大环境可能也会造成一批出清。两次出清的原因有何不同？
王拥军：对，它的角度不同。之前有一些是物流园搬迁、金融去杠杆、外部环境等原因短期内可能造成了一些出清，但疫情近三年实际上是一次系统性的出清，货量锐减、高度的波动、现金流的极度考验等，我相信未来还会有其他的类型。
运联智库：这波疫情比较严重的是在上海地区。上海也是长三角的一个中心，行业中“得华东者得天下”，你觉得这波的疫情对于快运网络的影响有多大？
王拥军：我觉得还是短期的冲击，跟2020年武汉“封城”一样。短期事件不管怎么样，不会对行业的结构产生根本性的改变。
首先，不是全部都停，只是上海部分停，江浙主体还在，上海可能五六月份会慢慢复工。所以整个庞大的市场体量在疫情后不会发生根本改变。
其次，现在国家刚推出统一大市场建设政策，这会促进打破地方壁垒，商流会引导物流向更多跨省长途转化。这些增长逻辑对快运企业的网络化能力是一个长期的利好。
这种冲击更多的是短期冲击。
运联智库：我们了解，一些企业上海的货量在上半年可能面临40%左右的下滑，幸运的是现在还是网络的淡季。
王拥军：上海肯定会有，但我觉得不管多大的影响，其实短期内看的是现金流，最极限就是你三个月没有任何收入，考验的是现金流能不能支撑你活下来。
运联智库：另外，长三角地区是产业链式的布局。你认为疫情对长三角地区的产业结构是否受到一定的冲击？
王拥军：这个可能会有，但不会是根本性的，因为产业结构的调整不是想做就能做的。可能疫情期间大家觉得不方便，疫情过后，大家又适应了，就像武汉疫情也没有造成武汉的电子行业大规模流失，所以短期疫情会对这种产业布局产生根本性的改变。
运联智库：那你们对货量恢复的预期是什么样的？大概几月份会回归正常水平？
王拥军：我们认为不重要。我们没办法预测环境，只能主动地增加自己灵活响应的能力，这才是面对这种高度不确定的外部玩家的唯一方法。
运联智库：这种背景下，安能所定的2022年的战略，会不会在现金状况下做一些调整？
王拥军：我认为不存在调整。就像我刚刚说的，这个事情完全是短期的，它不影响行业的竞争格局，不影响行业的发展规律，只不过考验的是在疫情中间，如何快速响应，如何减少损失最重要。
总体来说，外界看行业，大家总是希望得到一点新的战略布局、新的超快速发展；但其实，快运行业的发展和快递有共通之处，就是快运行业也是一个持续增长，靠累积复利增长的行业。所以，它有一定的“慢”的特性，但是放到长期来看，慢就是快。